Y a-t-il des inconvénients à utiliser le modèle DISC en entreprise ?

Le modèle DISC est un outil de communication et de gestion des comportements humains, utilisable dans de nombreuses situations, y compris en entreprise. Il repose sur quatre dimensions du comportement humain : la dominance, l’influence, la stabilité et la conformité. Il peut être utile pour mieux comprendre et accompagner les comportements des collaborateurs, mais il existe aussi de vrais inconvénients à son utilisation en entreprise.

Qu’est-ce que le modèle DISC et pourquoi est-il utilisé en entreprise ?

Le modèle DISC est un outil utilisé pour la gestion des comportements au sein d’une organisation. Il a été développé à la fin des années 1920 par le psychologue William Moulton Marston. Il se compose de quatre dimensions : D pour dominance, I pour influence, S pour stabilité et C pour conformité. Chacune représente un style de comportement différent, et la plupart des profils combinent deux dimensions dominantes plutôt que de relever d’un seul type. En entreprise, il aide les managers à mieux comprendre les comportements de leurs collaborateurs et à mieux gérer leurs relations avec eux.

Ce que le modèle apporte réellement en entreprise

Trois apports se vérifient dans les organisations qui l’utilisent depuis plusieurs années, et ils sont plus modestes que les promesses habituelles.

• Un langage commun. Une équipe qui dispose de mots partagés pour nommer une différence de fonctionnement cesse d’attribuer à la mauvaise volonté ce qui relève d’une manière de faire. C’est l’effet le plus tangible.
• Une aide à la préparation. Avant un entretien difficile, une négociation interne ou l’annonce d’un changement, se demander comment l’interlocuteur reçoit habituellement l’information change la façon de préparer le message.
• Une lecture des tensions récurrentes. Beaucoup de frictions d’équipe n’ont pas de cause de fond : elles opposent un besoin de décision rapide à un besoin de vérification préalable. Nommer l’écart désamorce une partie du conflit.

Les limites à connaître avant de l’introduire

Elles sont réelles et méritent d’être posées franchement.

• La simplification. Quatre dimensions ne rendent pas compte de la diversité des comportements humains. Un profil combine presque toujours deux dimensions dominantes ; réduire quelqu’un à « un rouge » ou « un bleu » fait perdre l’essentiel.
• Le poids du contexte. Une personne habituellement en retrait peut se montrer très directe quand elle se sent menacée, ou quand son rôle l’exige. Le profil décrit une tendance, pas une réaction garantie.
• L’effet d’étiquette. Dès que les profils circulent, le risque est qu’ils servent d’explication à tout, y compris à des difficultés qui relèvent de l’organisation, de la charge ou du management.
• L’usage en sélection. Le DISC ne mesure ni la compétence ni la motivation. S’en servir pour écarter un candidat conduit à recruter des personnes qui se ressemblent et prive l’équipe de ce qui lui manque.

Les conditions d’un usage sain

Quatre règles simples distinguent les déploiements qui tiennent de ceux qui tournent au gadget ou au classement.

• Chacun reçoit son propre profil, en entretien. Un résultat distribué sans restitution est mal compris presque à coup sûr.
• Le partage reste volontaire. Personne ne doit avoir à justifier son profil devant l’équipe.
• Les profils ne rejoignent pas le dossier du personnel. Ils servent au travail collectif, pas à l’évaluation individuelle.
• Aucune décision de carrière ne s’appuie dessus. Ni promotion, ni affectation, ni recrutement.

Utilisé dans ce cadre, le modèle est utile et sans danger particulier. Utilisé comme instrument de mesure des personnes, il produit exactement les effets que ses détracteurs lui reprochent. Pour approfondir la genèse du modèle, voir la théorie de Marston ; pour la lecture d’un rapport individuel, l’aperçu d’un profil DISC.

Trois situations où il fait vraiment la différence

La constitution d’une équipe projet. Réunir des personnes qui viennent de services différents suppose de les faire travailler ensemble vite, sans le rodage habituel de plusieurs mois. Une demi-journée de mise à plat des manières de fonctionner fait gagner du temps sur toute la durée du projet — à condition qu’elle porte sur des situations de travail réelles, pas sur des jeux de rôle abstraits.

Une relation qui coince entre deux personnes compétentes. C’est le cas de figure le plus fréquent. Ni l’une ni l’autre n’est en cause sur le fond ; leurs manières d’avancer sont incompatibles. Mettre des mots dessus, en présence d’un tiers, débloque souvent une situation qui durait depuis des mois.

La prise de fonction d’un manager. Arriver à la tête d’une équipe déjà constituée demande de comprendre rapidement comment chacun fonctionne — que ce soit dans une PME romande ou une direction générale d’un grand groupe. Le DISC ne remplace pas les entretiens individuels, mais il donne une grille pour les préparer et pour interpréter ce qu’on observe les premières semaines. Sur l’adaptation du style de management à chaque profil, voir DISC et leadership.

Comment se déroule un déploiement

Un dispositif classique tient en trois temps. La passation individuelle, une quinzaine de minutes en ligne. La restitution personnelle, trente à soixante minutes par personne avec un praticien certifié — c’est l’étape que les organisations tentent parfois de supprimer pour réduire le coût, et c’est précisément celle qui fait la valeur du dispositif. Puis un atelier collectif d’une demi-journée à une journée, où l’équipe travaille sur ses propres situations.

Côté budget, comptez le coût du questionnaire par personne, auquel s’ajoute le temps du praticien. Les écarts entre éditeurs sont importants, et un prix bas signale souvent l’absence de restitution individuelle. Prévoyez surtout un point de reprise trois à six mois plus tard : sans ce rendez-vous, l’effet d’un atelier s’estompe en quelques semaines et il ne reste que les étiquettes de couleur.

FAQ

1. Quels sont les principaux inconvénients du modèle DISC en entreprise ?

Trois risques reviennent le plus souvent : un sentiment d’être jugé ou classé, qui peut installer de la méfiance si le cadre n’est pas posé clairement ; une sur-interprétation des résultats, qui transforme une tendance en verdict définitif ; et une prise en main superficielle, quand personne dans l’organisation ne maîtrise vraiment le modèle ni ses limites.

2. Le modèle DISC peut-il servir à recruter ?

Non, ou en tout cas pas seul. Le DISC ne mesure ni la compétence ni la motivation. S’en servir pour départager des candidats revient à recruter des personnes qui se ressemblent, et prive l’équipe de la diversité de fonctionnement dont elle a besoin.

3. Comment éviter les dérives les plus fréquentes ?

En respectant quelques règles simples : restitution individuelle systématique, partage volontaire des résultats, profils qui ne rejoignent jamais le dossier du personnel, et aucune décision de carrière fondée dessus.