Le coaching de dirigeant : une approche pour améliorer votre performance

Le coaching de dirigeant accompagne celui ou celle qui décide. Pas un cadre parmi d’autres : la personne qui, à la fin, tranche seule. C’est cette position particulière qui explique la nature des sujets abordés — et pourquoi ils se traitent rarement en interne.

Ce qui amène un dirigeant à consulter

Les demandes formulées au premier rendez-vous sont souvent opérationnelles. Les sujets réels apparaissent ensuite.

• Une décision qui ne se prend pas. Séparation d’un associé, arrêt d’une activité, licenciement d’un proche collaborateur : le dirigeant sait ce qu’il faudrait faire, et ne le fait pas.
• Une équipe de direction qui ne fonctionne plus. Réunions interminables, arbitrages contournés, deux membres qui ne se parlent plus.
• Un changement d’échelle. L’entreprise passe de quinze à soixante personnes, et ce qui marchait — tout savoir, tout suivre — devient impossible.
• Une usure personnelle. Le dirigeant tient, mais ne trouve plus de plaisir à ce qu’il fait, et ne peut le dire ni à ses équipes ni à ses associés.

La solitude du dirigeant : de quoi parle-t-on ?

L’expression est galvaudée, la réalité qu’elle recouvre l’est moins. Un dirigeant ne peut pas exprimer un doute devant son comité sans que celui-ci ne se propage. Il ne peut pas partager une inquiétude financière avec ses équipes sans déclencher des départs. Sa famille est concernée financièrement, ses associés sont parties prenantes, ses pairs sont parfois concurrents.

Il reste donc peu d’espaces où penser à voix haute sans conséquence. C’est précisément ce que fournit le coaching : un lieu où l’on peut formuler une idée sans qu’elle devienne aussitôt une décision.

Comment se déroule un accompagnement

Le cadre habituel tient en une séance de une à deux heures toutes les trois à quatre semaines, sur six à douze mois. Le premier rendez-vous sert à vérifier que le courant passe et à formuler l’objectif : sans objectif défini, l’accompagnement dérive vers la conversation agréable et sans effet.

Chaque séance part d’une situation réelle et récente. Le coach n’apporte pas la réponse : il interroge, met en évidence les angles morts, renvoie ce qu’il observe. Le dirigeant repart avec une ou deux actions concrètes, dont il rendra compte à la séance suivante — c’est ce mécanisme, plus que la conversation elle-même, qui produit les changements.

Ce que le coach n’est pas

• Ce n’est pas un consultant. Il ne rédige pas votre plan stratégique et ne vous dira pas quel marché attaquer.
• Ce n’est pas un thérapeute. Le travail porte sur la situation professionnelle actuelle, pas sur l’histoire personnelle. Un praticien sérieux oriente vers un autre professionnel quand le sujet dépasse son cadre.
• Ce n’est pas un ami bienveillant. Son utilité tient largement à sa liberté de vous contredire — c’est même souvent ce pour quoi vous le payez.

Le rôle des outils de profil

Beaucoup d’accompagnements s’appuient à un moment ou à un autre sur un outil de connaissance de soi. Le profil DISC y sert souvent de point de départ : il met des mots sur des réflexes que le dirigeant n’avait jamais interrogés, notamment sur sa façon de communiquer sous tension. L’outil ne fait pas le travail, il l’amorce.

Ce même outil aide aussi à travailler la fatigue de fonction : reconnaître son propre mode de réaction sous pression est un préalable utile avant d’aborder la gestion du stress proprement dite, un sujet qui revient tôt ou tard dans presque tous les accompagnements de dirigeant.

Le conseil d’administration, un acteur à part

Dans beaucoup de PME suisses, le dirigeant répond aussi à un conseil d’administration — parfois composé d’associés, parfois d’administrateurs indépendants. Ce tiers ne finance pas le coaching, à la différence du dispositif propre au coaching exécutif : c’est le dirigeant lui-même, ou sa société, qui engage la démarche et en reste seul commanditaire. Rien n’empêche d’informer le conseil qu’un accompagnement est en cours ; ce qui s’y dit, en revanche, reste la propriété du dirigeant, et de lui seul.

Un exemple, pour situer le travail

Le cas est courant : une entreprise passe en quelques années d’une quinzaine à une cinquantaine de collaborateurs, et le dirigeant continue de valider chaque recrutement, chaque devis, chaque décision commerciale — comme au premier jour. L’équipe d’encadrement existe sur l’organigramme, mais n’exerce pas réellement son autorité, faute d’avoir été formée à décider elle-même. Le dirigeant s’épuise, ses cadres se démotivent, et personne, dans l’entreprise, n’a intérêt à le lui dire en face.

Un accompagnement de ce type part rarement de ce diagnostic. La demande initiale porte souvent sur un recrutement raté ou un projet qui prend du retard. C’est en creusant les situations concrètes, séance après séance, que le vrai sujet — la délégation, et la difficulté à lâcher prise — finit par apparaître. Le travail consiste alors à redéfinir, un dossier à la fois, ce que le dirigeant garde et ce qu’il confie.

À quoi voit-on que ça fonctionne

Rarement à une transformation spectaculaire. Plutôt à de petits signes : une décision reportée depuis des mois qui se prend enfin ; une réunion de direction qui se termine à l’heure ; un dirigeant qui délègue un dossier qu’il gardait par habitude ; ou simplement le fait qu’il dorme mieux.

À l’inverse, si après trois séances rien ne bouge dans le quotidien, il faut se poser la question franchement, avec le coach. Un accompagnement qui n’aboutit à aucune action est un accompagnement qui a manqué sa cible — et cela se dit.

Coaching de dirigeant ou coaching d’équipe ?

Les deux se complètent, mais ne traitent pas le même problème. Si la difficulté tient à la posture, aux arbitrages ou à la charge du dirigeant, c’est un accompagnement individuel qui convient. Si elle tient au fonctionnement collectif — décisions non appliquées, tensions entre services — c’est un coaching d’équipe qu’il faut engager. Commencer par le mauvais des deux fait perdre plusieurs mois.

Le cas particulier du dirigeant de PME

Le dirigeant d’une petite structure cumule des rôles qui, ailleurs, sont tenus par plusieurs personnes : stratégie, commerce, recrutement, finances, parfois production. Le tissu économique de la Suisse romande, largement composé de PME, en offre de nombreux exemples. Deux difficultés reviennent presque systématiquement.

La première est le passage du faire au faire-faire. Un dirigeant qui a bâti son entreprise sur son savoir-faire technique continue souvent à reprendre les dossiers lui-même, plus vite et mieux que ses collaborateurs — et bloque ainsi la montée en compétence de son équipe autant que sa propre disponibilité.

La seconde tient à la confusion des liens. Dans une PME, les premiers collaborateurs sont souvent des proches, parfois des membres de la famille. Recadrer, faire évoluer un poste ou se séparer de quelqu’un y engage bien plus qu’une relation de travail. C’est l’un des sujets les plus fréquemment portés en séance, et l’un de ceux où le regard extérieur change le plus les choses.